编者按：本文来自微信公众号“管理的常识”（ID：Guanlidechangshi），作者宋春涛，36氪经授权发布。
平时工作中，你是否有这样的疑惑：
同样是布置任务，为什么有的领导说完，下属只回复了一个“好的”，之后迟迟没有下文，而有的领导一说完，下属就像打了鸡血一样，马上开始思考和执行？
同样是项目汇报，为什么有的人一上台，底下的听众就眉头紧锁，哈欠连天，还没说完就被领导强行打断，而有的人却能让领导、客户频频点头，刮目相看，很快就达成了共识？
这当中到底存在什么本质的差别，有什么规律和秘诀值得我们探索和借鉴？
为此，常识君特别邀请到具有20年人力资源管理、企业咨询从业经验的宋春涛老师为大家答疑解惑。以下，Enjoy：
01Steven的困扰
Steven是一家民营快速消费品集团公司的IT总监，2017年从另外一家非公有制企业跳槽而来。
时值岁末，在公司的战略规划会上，他向CEO进行了一次IT战略汇报，提出了他和他的团队计划在2020年实施的重点IT项目，比如渠道管理系统、商品管理系统、办公系统、SAP系统等等……
Steven事先和IT团队做了充分讨论，他熟悉每个项目的执行细节，自信这些项目都在他的团队实施能力范围之内，同时也有一流的外部供应商资源可以调度。
但出乎意料的是，他的汇报才开了个头，还没等展开一一去介绍每个项目的实施构想，就被CEO快速打断了，对他说，Steven，在你继续讲下去之前，我有几个问题要问：
1.你判断目前集团所处的业务环境和最为重要的商业挑战是什么？
2.你评价公司目前在IT领域呈现出来的主要问题是什么？
3.你打算在2020年重点解决哪些问题？处理问题的思路是什么？
4.这样一些问题如果得以解决，可以带给公司的好处有哪些？
很显然，Steven对于CEO所提出的这样一些问题有些准备不足，仓促之下他很难形成非常有力的观点和结论去做出回应。他这时感受到，CEO对于他各个IT项目方案的具体内容好像并没那么感兴趣……
这样的例子在职场上其实处处可见，正在阅读此文的小伙伴们不妨回顾一下自己身边，甚至是在自己身上是不是也发生过类似的“翻车事件”。
而与之相反，我们在商业场合下，也经常看到不少善于沟通和呈现的高手，他们总有办法让坐在台下的领导或者客户频频点头，快速共识，达到自己的沟通目的。当中的秘诀到底是什么？
02沟通“黄金圈”
国际知名广告营销专家、畅销书作者Simon Sinek2011年发表过一个TED演讲，题目是How great leaders inspire action? （杰出的领导者是如何激发行动的？）
该演讲在TED TALK的官网上有4000多万次的点击浏览量，影响和启发了很多职场人士找到思考、沟通、表达的有效方法。
Simon Sinek在他的演讲中，把他的想法简化成一张图，他称之为“黄金圈”（Golden Circle)，其中，Why表示“为什么”，How表示 “怎么样”，What表示 “是什么”。
Simon的观点是，大部分人的思考模式由外向内（What-How-Why），从“What”出发的任何一个人都清楚自己要做什么（what），但其中一些人知道要怎么做（how），而只有极少数人知道为何需要这样做（why）。
而杰出领导者的思考模式正好相反——由内向外（Why-How-What）。从“Why” 反向出发，意味着你要先清楚自己的目的（purpose）、起因（cause）和信念（belief）。
Simon以电子科技类产品销售为场景，让大家体会两种不同思维的沟通方式，以及他的核心观点：“People don't buy what you do，they buy why you do it.” （人们买的不是产品，而是信念。）
沟通方式A:“我们生产很棒的电脑，它设计美观、使用便捷，您要不要买一台呢？”
沟通方式B:“我们所做的一切，正是因为我们相信我们有能力挑战现状，我们相信可以从不同角度思考问题。因此我们设计出一款很棒电脑，它设计美观、使用便捷，您要不要买一台呢？”
后者正是苹果公司的沟通方式，它告诉人们“我们的信念是什么”“我们是怎么做的”“我们做的是什么”。
回到本文最开始和大家伙儿一起来分享的IT总监的例子，他在面向CEO汇报的时候，所采取的沟通方式也是由外向内，并且他把大量的时间、篇幅都放在了阐述做什么（what）上面，反而忽略了对于CEO来说最为重要的为什么（why）。
那么，在面对CEO或者客户沟通、表达和呈现的时候，如何才能讲清楚为什么（why）以及怎么做（how）呢？我们接下来分别给大家一些锦囊妙计。
03如何讲清楚为什么（why）？
1.能否讲清楚为什么（why）首先和管理者的洞察以及格局高度有关
洞察力确保管理者能够挖掘足够的深度，洞悉事物的真相、识别问题的本质；格局高度则保证管理者看待问题有足够的高度，既能站在宏观整体的角度来理解事物，又能发现看似不相关事物之间的内在连接。
所以，管理者的日常需要有意识地训练和提升自己的洞察力和看问题的高度。几个做法上的建议可以分享：
一是直接阅读管理大师的经典巨著
经管类的名家名作层出不穷，选定1-2本做深入的精读，一定会让自己的思维格局在潜移默化之中得到有效提升。
二是定期阅读高质量的财经、产经、社会、时政专栏文章
相比经典书籍，专栏文章的内容篇幅更为精悍，阅读的时候需要仔细揣摩作者的结论，以及支撑结论的核心观点。
三是我个人的一个心得做法，就是定期整理个人的管理日记
每次我参加完内部的管理层会议，或者和CEO的小范围会议，我都会第一时间把会议过程中CEO、核心高管提到的一些精彩观点、精辟见解先记下来（一边记，一边想，我去，我怎么没想到这个点，太牛了…）事后再整理进我的管理日记里，不时拿出来翻阅。
时间一长，这些“他人的”精彩观点以及观点背后的思想就会渐渐内化为自己看问题的角度和高度。
2.管理者讲清楚为什么（why）的切入点在于能够分析清楚当前的“痛点”和“问题”
对于CEO或者外部客户，如果你跟他们讨论的问题是最为困扰他们、让他们睡不着觉的痛点问题，他们就会有兴趣跟着你的思路同频思考。管理者讲清楚为什么（why）的落脚点则是在能够清晰呈现“利益”与“价值”。
有必要注意一下的是，管理者很多时候所呈现的利益或价值带着鲜明的个人立场或者部门立场，CEO和客户期待看到的是共同的、长远的、最大化的利益与价值。
3.不难看出，为什么（why）所展现出来的不在于某一个点的具象表达，而是一个面、一个完整体的宏观、抽象归纳。
分享一个具体例子，2019年初，一个大型服装集团召开年度战略规划会议，在讨论到公司的渠道战略时，一位年轻的电商副总监提出了一个让CEO刮目相看的问题，他问CEO，“老板，在我们讨论具体的电商策略之前，我想请问，我们公司的电商定位到底是什么？”
CEO事后跟我说，通过这样的一个问题，他判断这位年轻的副总监很有成长和进步的空间。
Simon Sinek在他的TED TALK演讲中提到了另外一个案例，那就是马丁·路德·金和他广为人诵的演讲I have a dream（我有一个梦想）。
Simon认为金博士在那个年代之所以能够感召数十万的民众，其中不乏白人参与到黑人民权运动当中，就是因为他在演讲中清晰传递出了使命和信念。
Simon开玩笑说，金博士的演讲主题叫做“I have a dream（我有一个梦想）”，而不是“I have a plan（我有一个计划）”。
当然，在一次重要的沟通和表达中，光有为什么（why）还不足以百分百打动CEO或者外部客户，管理者接下来还必须能够呈现清楚怎么做（how），不然的话为什么（why）就成了一座永远无法交付的空中楼阁。
我认识一位人力资源圈内的同行，加入一家民企担任CHO，最开始的几个月和CEO关系非常融洽，因为他帮助老板识别了一系列的业务问题，同时规划清楚了HR体系建设的十个重点工程，然后就没有然后了。再然后就是因为无法交付而被迫离开了那家企业。
04如何讲清楚怎么做（how）？
1.首先必须澄清一点，怎么做（how）所涉及的并不是管理者推行、落实一个或者一系列项目的具体操作细节
CEO们并不关心这些具体细节，本质上，这属于管理者自己需要操心的做什么（what）的部分，CEO们所关注的怎么做（how）说白了就是你的项目是否经得起推敲、论证，你的方案是否真的想清楚了如何落地、执行。
分享我所亲历的一个反面案例：
某次公司的季度销售会议上，业务总监Peter向老板汇报上季度业绩数据，其中一个核心结论是季度实际达成对比业绩目标落差2000万。
Peter花了很多时间向老板解释为何会有2000万的落差，一二三四五，列了五条原因，接着向老板保证下个季度会努力把落差的2000万生意追回来。
老板这时看了Peter一眼，问他说，Peter，你有没有思考过具体采取哪些举措才能追回这2000万？
Peter显然没有认真思考过怎么做的问题，被老板问的一愣，草草说了个大概，就被老板不客气的打断，Peter，听起来你还没有认真想过这样的一个问题，我现在不但担心2000万的落差能否追的回，我还担心下季度是不是会有更大的落差。你好好检讨一下……
2.对于Peter以及所有的管理者来说，面向CEO或者外部客户沟通怎么做（how）时，可以参考的高频词有以下这些：
“方法论”
“实施阶段”
“milestone/项目里程碑”
“项目成果”……
管理者通过讲清楚以上这些关键内容，才能让他们信服你已经想清楚了如何向下推动。
同样需要提醒管理者的是，在沟通怎么做（how）的部分时，千万记得提前想清楚项目的“风险挑战”、“资源投入”等内容。
没有一点工作或者项目在实施的过程中能够一帆风顺，提前识别关键风险，并且能够规划好预案对于管理者来说很重要。
3.相对于讲清楚为什么（why）所需要的洞察力，讲清楚怎么做（how）和管理者的规划能力、项目管理能力高度相关。
分享一个我今年在组织内实施推动的组织变革的案例：
我首先和CEO共识清楚组织优化与变革的整体方向和目标，这个部分相当于一座建筑的效果蓝图，接下来我又提交给了他一份项目具体推动的规划安排及实施甘特图，这个部分相当于一座建筑的施工图，CEO认可了之后，我和我的团队便开始一步一步基于施工图，实施并阶段性交付项目成果。
05想清楚“产品”还是“信念”？
Simon在他的演讲中，有一个观点特别打动我，“人们买的不是你做的产品，人们买的是你的信念。”
放在沟通和表达当中，我们可以说，打动和影响听众的不是那些复杂信息，比如数据、事实、图表，而是你的目的、信念、以及最为深刻、诚挚的观点。
读完这篇文章，期待每位读者都能够应用沟通“黄金圈”，为你的每一次沟通表达找到打动人心的信念。
作者介绍
宋春涛：现任赫基集团人力资源副总裁，曾供职于IBM、美赞臣、雅芳、安利等多家知名五百强企业，拥有超过20年人力资源管理、企业咨询从业经验。连续多年为清华大学继续教育学院EDP项目、中山大学岭南学院国际MBA、暨南大学管理学院国际MBA用英文讲授管理沟通课程。
