编者按：本文来自微信公众号“爆款法则”（ID:baokuanfaze），作者：小西，编辑：语珊，36氪经授权发布。
在无人岛上“拔草”、“种花”、“钓鱼”的邀约和一段以SW开头的神秘数字，成了这个初春屡屡在朋友圈刷屏的社交密码。
如果你也对这样的景象感到熟悉，恭喜你，这说明你的朋友圈也已经被一款全球现象级的主机游戏《集合啦！动物森友会》攻陷了。
这款由日本游戏顶级厂商任天堂所研发的游戏，被爱好者们昵称为“动森”，因为高口碑的前作，以及可爱精致的画面和极高的自主性，3月下旬在任天堂旗下的主机任天堂Switch（以下简称Switch）平台上一经推出，就迅速风靡全球。行业分析师Daniel Ahmad曾表示，根据监测，“动森”仅在日本首周总销量（实体版+数字版）达到250万份。
这款预售价格为320元的游戏，在国内电子商务平台一度涨到了600元左右，甚至带动了NS主机本身销量大增。截至4月5日，“动森”在全球的销量突破300万套，行业预测“动森”极有可能成为下一款销量破千万的热门游戏。
这款游戏的大热，甚至导致了Switch在日本脱销：受疫情影响，Switch无法应对突如其来的销量暴增，导致任天堂不得不宣布在日本境内暂时停售Switch系列游戏机。这也是自2017年发布以来，首次因缺货导致任天堂Switch停售。
“动森”也是今年以来第二款在疫情中带动了Switch硬件销量的游戏。此前，去年发行后大热的《健身环大冒险》，因为健康的主题在疫情中备受关注，国内电子商务平台价格大涨几倍，去年买入的玩家还可以将通关了的二手游戏售出套利，这款游戏也因此被玩家戏称为任天堂出品的“理财产品”。
任天堂的大热甚至带动了周边商品的溢价：连《任天堂哲学》这本2011年就已经被引进中国了的老书，二手书都涨到了50元-100元一本。
《任天堂哲学》的作者井上理曾任职日本商业杂志《日经Business》，曾经连续三年负责跟踪任天堂进行各类采访。虽然书中没有最新的经营数据，但这本书对任天堂的公司理念有着深入的阐释：任天堂天生这么会做“理财产品”吗？为什么这些有着更高门槛的主机游戏却总能刷屏？这些游戏到底有哪一点击中了今天本该在各种纷繁手游中免疫了的消费者？
这样一些问题在书中都能找到解答，且常看常新。
纸牌作坊转身成为游戏巨头
电子游戏是个新兴的产业，但游戏却是自古以来就伴随着人类发展的娱乐项目，而任天堂则是“游戏”产业中正经的百年老店。
任天堂的历史可以追溯到1889年：这一年，山内房治郎创立任天堂，早期的业务是卖花札，一种日式传统扑克牌。
20世纪中期，从传统花札小作坊起家的任天堂，在第三任社长山内溥的治下将扑克牌生意做到了一个高峰：开始突破性地与迪斯尼公司合作生产米老鼠等卡通形象的纸牌，一年可以卖出63万迪士尼扑克牌，销量几乎等于任天堂此前15年的销量总和，做到了市场占有率第一。1962年，“小纸牌作坊”任天堂上市，并在1963年正式改名为“任天堂株式会社”。
但山内溥却不满足于扑克牌生意，在考察了行业中最大的企业美国联合扑克制造公司后，他感慨道：“如果一味局限于纸牌行业的话，即使是世界第一名的公司也不过如此！”
于是，1970年，在女婿麻省理工高材生荒川实的建议下，山内溥带领任天堂开始进军电子游戏机产业。
在任天堂进入电子游戏机产业的时候，日本市场上已经有了索尼和世嘉两大霸主了。因此，1977-1982年，任天堂虽然推出了Color TV Game 6、Game & Watch等游戏机产品，但销量和反响不温不火。
转机来自于一位”任天堂的灵魂人物”的加入：”马里奥之父“宫本茂在1975年加入任天堂，在他的带领下，任天堂开始打造出了一系列直到今天依旧脍炙人口的经典游戏。
而1983年7月，游戏机Family Computer（FC）也让任天堂声名大噪——我们更熟悉的叫法是“红白机”。FC问世不到一年销量突破300万台，小巧的手柄、十字方向键等设计也被沿用至今。
这款游戏机开创了任天堂的时代，也开启了任天堂与索尼（以及后来的微软）之间的几大主机厂商数十年的缠斗，期间任天堂也曾经历了销量下滑、竞争失利等困境。
任天堂最为狼狈的时间在20世纪90年代。面对索尼大获成功的PlayStation和PlayStation2，任天堂因为市场反应不够迅速，而在Nintendo 64和Nintendo GameCube两代游戏机上落了下风。
尤其是GameCube，比PlayStation2晚了一年半上市，还甫一上市就遭遇了“911事件”。由于整个市场外部环境的冲击，这款一度被寄予厚望的产品，销量甚至还不如前一代的Nintendo 64。
在这样的挣扎中，任天堂一直在苦苦摸索自己的战略。1997年，山内溥在任天堂SpaceWorld上归纳了游戏的未来方向，提出了“收集、育成、交换、对战”这四大被广泛接受的游戏原则。2002年5月，山内溥退位，把社长之位交给了年轻的新任社长岩田聪之时，留下了关键词“双屏幕”。
即位后，岩田聪则基于自己的理解，开始探索"蓝海战略”：凭借同种类型的产品从未有过的操作体验，满足了玩家更广泛的需求，从而产生了自营销效应，打开了蓝海市场。
岩田聪发现，即使是精心设计的游戏，用户可能完全区分不出来他和其他平庸游戏的不同，也许还未进入游戏精华，便放下手柄。并且，这个现象导致游戏用户开始缩水，人们投入到一个游戏的时间开始变少，差异性开始变得模糊。
如何去做用户买账的差异性产品呢？岩田聪认为，“重要的不是次世代技术，而是革命性的崭新的游戏体验，技术力量不是最重要的东西”。
于是，结合两任社长的想法，2004年任天堂推出了第三代掌上游戏机NDS（Nintendo Dual Screen，直译即为任天堂双屏) ，后续推出了NDSLite、NDSi、NDSi LL等改良版产品。
2006年，任天堂则以带有体感功能的家用游戏机Wii，践行了岩田聪的“蓝海战略”：这是第一次有人把体感游戏引入电视游戏主机，Wii的开发代号也正是“Revolution"，意为“电子游戏的革命”。这款游戏也“出圈”了，让英国女王和威廉王子爱不释手，成为美国前总统奥巴马带进白宫的第一件家用电器。
在这两款游戏机发布后，任天堂在和索尼的战争中大获全胜。2008年，任天堂公司市值飙升至880亿美元，是索尼的四倍多。据电玩巴士报道，任天堂公布的2019年第二季财报里，NDS总销量超过1.5亿 ，是史上销量最好的掌机。
2008年，每五个日本人就有一个手持NDS游戏机。有人认为NDS在日本的市场已经饱和，岩田聪的想法却正相反。他推出了NDSi，为了更好的提高产品的附加值，新增了数码照相功能和通过NDSi播放音乐的功能，试图进一步推高NDS的市场占有率——以明显不同于竞品的功能点打造差异，这也显然是岩田聪“蓝海战略”的体现之一。
不过，在“叫好又叫座”的胜利背后，任天堂也曾再次进入创新困境。2012年12月推出的主机产品Wii U，销量1300多万，2016年底宣布日本国内停产，2017年初宣布全球停产。与之相对，竞争对手索尼的财报显示，2013年发布的索尼PS4，在2017和2018年仍卖出1900万和1780万台，今年秋天将发布PS5。双屏理念让NDS击败了PSP，却在Wii U这里败北了。
幸而在这之后，2017年3月，任天堂找回了创新的方向，发布了今天广为人知的新一代爆款任天堂Switch。在这款游戏主机上，任天堂进行了很大的产品革新，任天堂Switch实现了电视游戏与掌上游戏“双机一体”，可拆卸的手柄、可多人游玩、支持4K电视和720P掌上输出，都让这款产品备受赞誉，甚至在《时代》周刊评选的“2017年十大电子科技类产品”中位列第一。
日本知名游戏媒体《FAMI通》公布的多个方面数据显示，任天堂在2019年内占据日本游戏机销量的80%以上，其中76%的销量由Switch贡献。这之后，为了打开中国市场，任天堂还开启了与中国公司的合作：2019年7月，任天堂Switch在中国内地发售，由腾讯公司代理，后者在打击盗版、宣传营销、拓展销售渠道等方面提供支持。
产品体验上几次毅然挺进无人“蓝海”的尝试，都是任天堂几代成功产品的关键，“革命性的崭新的游戏体验”也成了任天堂游戏机最重要的标签之一。
不可或缺的游戏软件
对于游戏主机的生态来说，创新性的产品体验需要与之适配的游戏体验来体现：如果不能时常推出能够展现游戏创新性特性的游戏，玩家也就无法感知游戏机的性能表现，游戏机的销量自然也将陷入停滞不前的状态。
前任社长山内溥曾在采访中说，“如果有朝一日，任天堂的创意枯竭，不知道怎么做才好，那就离关门大吉不远了。离开了软件和创意，任天堂还能做什么呢？难道要变成硬件体质的公司？这种事情我们做不来。”
这也是怎么回事作为游戏设计师的宫本茂会被视为“任天堂的灵魂人物”。
宫本茂本人对生活有敏锐的观察力，非常喜欢将自己在真实的生活中的爱好带到游戏中——因为他喜欢园艺，所以有了GameCube上的休闲佳作《皮克敏（Pikmin）》；因为他热爱披头士的音乐，推动任天堂将音频功能加入主机；而他小时候家中的障子走廊则成了《塞尔达》之中迷宫世界的灵感……
路透社记者Daniel Sloan在著作《任天堂传奇》中提到，坊间甚至传闻任天堂一度禁止宫本茂再谈论自己闲暇时的活动，以免泄漏任何产品的新点子。
但自研游戏的成功以及老一代社长山内溥对于第三方厂商的傲慢，曾经一度导致了任天堂平台上游戏生态的凋零：南梦宫曾因为授权的问题与任天堂分道扬镳，转投世嘉阵营；原本合作良好的史克威尔也曾在1996年跑到了索尼发表《最终幻想》系列，还遭到了山内溥的抨击。
直到岩田聪接手后，任天堂在游戏上的局限性仍然延续了一段时间：到2009年4月，任天堂一共有25款NDS游戏软件上市，但最受欢迎的却还是老牌游戏，只有七款游戏发售于2007年以后，就在这之中，也有六款是老牌游戏的系列作品，比如马里奥、口袋妖怪等经典IP，纯粹的新款只有2008年发售的《韵律天国黄金版》。
因为，为了做出更好的娱乐游戏，任天堂决定扩大UGC的比重，发布了软件”便携笔记”。任天堂内部对这项尝试显然是相当满意的，在2009年1月的决算会议上，岩田聪曾表示，“许多玩家提出的创意都非常新奇有趣，会将任天堂带入更广阔的领域。”
岩田聪表示，“传统电视游戏被限制在一个封闭的环境里，借助互联网，这世界彻底开放了。所有人都可以参与到游戏创作中来，没有人知道会发生什么，我对这个未知的领域充满期待。”
玩家也确实在互联网上赋予了任天堂更多的想象力。比如说，一个网名叫“Sky"的作者发布了马里奥和弟弟的四宫格漫画，由这部作品衍生的作品高达900部——这些由用户产生的内容会让对任天堂感兴趣的人慢慢的变多，而到如今，任天堂能受到世界范围内的欢迎，也和玩家自发地安利推荐密不可分。
除了对游戏创意采取更开放的态度之外，岩田聪也开始带领任天堂向更关注玩家日常生活，而不单单是游戏体验的方向发展。
2014年，在思考了下一个十年企业的方向后，岩田聪提出了要做一个生活方式品牌：“任天堂未来十年的主要任务是通过平台业务改善人们的生活品质......我们仍将专注于游戏平台的开发。在我看来是我们改善我们正常的生活的首要切口是游戏与健康，之后，作为一个娱乐平台，我们有充分的可能性从各方面去实现这一目标。无论是游戏与教育，还是游戏作为一种生活方式。但我们的第一步，就是游戏与健康。”
早在2007年，任天堂就做了“游戏+健康”的尝试。任天堂的“灵魂人物”之一宫本茂制作了《Wii Fit》，在Wii平台上推出了40多种健身游戏，包括足球、滑雪、俯卧撑、呼啦圈等，配置包括一个平衡板和Wii Fit软件，全球销量达到4380万套。
2019年10月，任天堂又推出了大热的健身游戏《健身环大冒险》，玩家通过在腿部绑定感应装置， 以识别自己的动作，可实现60种健身活动，还能将记录上传，与世界范围内的玩家竞争。
这款游戏在国内上市后，同样引起了轰动，有人评价“任天堂真是为我等肥宅操碎了心”——能征服家长的游戏，就是这类既具有消闲娱乐功能，又满足健身需求，还能促进家庭成员沟通的游戏。任天堂对于何为“以游戏改善我们正常的生活质量”的理解，由此可见一斑。
今年3月发布的《集合吧！动物森友会》则属于深度社交游戏，玩家的自主性进一步增强了：有人在岛上斗地主，有人开起了科普讲堂，甚至有新闻媒体报道，一些玩家已经在“动森”上开起了工作会议。可以说，在这样一个高度自由的世界，每个玩家都看到了自己生活的另一种“田园牧歌”式的可能性。
这样的一款游戏今天能如此受欢迎，已逝的岩田聪在任天堂十年战略中定下的“游戏作为一种生活方式”的产品哲学，恐怕也是功不可没。
自成一套的经营理念
任天堂在企业经营上也自成一套风格，而这一点也使它成为了一家备受尊敬的企业：在《2019全球品牌价值排行榜》里四家游戏与玩具公司上榜，任天堂排名164位，其他三家则是乐高（87位）、XBOX（171位）、游戏驿站（437位）。
任天堂没有社训，包括央视等主流媒体都将任天堂的名字解读为“谋事在人，成事在天”，任天堂多年的企业历史好像也就是这么过来的。就连前任社长岩田聪也曾经表示，任天堂的成功一部分归功于幸运。
不过，从《任天堂哲学》以及各类公开报道中，我们还是可以提炼出任天堂的一些经营特色。
比如说，在游戏的主营业务上，任天堂高度强调娱乐主义。曾经有人把任天堂称为“游戏界的苹果”，但岩田聪就点出了两家公司的根本差别：苹果公司是科技公司，任天堂是娱乐公司，生产非必需品，必须给人带来快乐，否则就会被抛弃。
在岩田聪看来，“娱乐产业的存在意义就是通过产品和服务让世界各地的受众得到欢笑”。任天堂的主业是做游戏，那么就该强调娱乐主义。
任天堂对于主业之外的工作则相当谨慎，更倾向于交给更擅长和有经验的人来做。像在2007年推出的Wii Fit项目上，额外的健康服务、教育、知识服务都由合作伙伴运营，任天堂仅提供软件协助。
在资金配置方面，任天堂坚持储蓄资本政策，持有大量现金，能做到无负债运营。根据任天堂的官方杂志《Nintendo Gamer》，截至2012年初，任天堂有105亿美元现金存在银行，足以支撑每年2.57亿美元的亏损直到2052年。
《任天堂哲学》提到，这样的经营策略一方面为了对冲风险极大的游戏业，另一个作用是可以对其制造工厂的合作伙伴支付保证金，从而可以对他们提出一些超常规的要求。
在团队运作上，任天堂则采取了较为公开、平等的工作方式。比如说，管理层重视与员工的交流，最具代表性的是被称为“天才程序员”的岩田聪，作为社长却经常深入到开发前线。
任天堂的软件和硬件部门也有很强的协作性。2018年，任天堂董事、研发部总经理高桥伸也接受英国《卫报》采访时，透露了任天堂游戏研发的模式：在任天堂，多数情况下项目会被分配给一个小组，由开发人员来尝试提出想法，多个小组的想法会被融合成最终的成品。
而在早期开发阶段，任天堂也会为不同的项目设定相应的任务——比如说伴随Switch首发的小游戏《1-2 Switch》的任务就是让玩家不用看屏幕就可以玩一场派对游戏，从而能够体会Switch的双屏以及社交特性。
高桥伸也还提到了任天堂的人才挑选标准：专注、有决心。由于日本的招聘制度特殊性，企业大多直接从学校招聘应届生，且应届生会在同一家公司工作多年，像任天堂日本目前员工平均年龄38岁，在公司的平均服务时间已经高达13.5年。
因此任天堂在挑选应届生的时候，会选择从大学开始就极其明确自己想要什么的人——看他是否曾经为了一个大型项目而投入多年，是否在课程中以一个任务贯穿始终，这样有决心的人更符合任天堂的价值观标准。
员工是否能有创造力且能坚持自己想法也在任天堂的考察标准之中：“任天堂希望员工们尽可能保持有创造力——而有创造力的人不应只是按老板的意思行事。我希望他们总是问自己：‘这个方向正确吗?’”
在严格的要求之下，任天堂也为符合自己要求的人才提供了高于业界标准的丰厚收入：任天堂2020年的校招计划里写明，正职员工的平均年薪是903万日元（约合人民币54万元）——对比来看，日本厚生劳动省公布的数据中，2019年6月毕业的大学生月薪约合人民币13700元，研究生月薪约合15500元，任天堂的薪资待遇远超平均收入标准。
在偏重硬件制造的日本经济界，重视软件创意的任天堂是稀有的存在。从纸牌工厂到电子游戏大亨，我们见证了任天堂走出危机，也不禁期待它还能创造出怎样新奇的产品。
“娱乐世界瞬息万变，也许有一天，现在流行的一切就突然过时了。”
